Pour la première fois, une étude met en évidence la relation entre le niveau de satisfaction des entreprises américaines et leur part de marché. Paul Valentin Ngobo, maître de conférences à l'IAE de Montpellier II a publié dans la revue Recherche et Applications en Marketing, le résultat de ses travaux réalisés à partir de la base de données American Customer Satisfaction Index (ASCI), projet dirigé par le National Quality Research Center (NQCR) de l'University of Michigan Business School en collaboration avec l'American Society for Quality Control (ASQC) et Arthur Andersen.
L'enquête repose sur un échantillon de 50 000 clients interrogés et d'un panel de 326 entreprises suivies sur 3 ans de 1994 à 1996.
La question posée par les chercheurs est : "dans quelle mesure un avantage concurrentiel en matière de satisfaction clients permet à une entreprise d'augmenter sa part de marché ?".
Les résultats sont très intéressants et confirment à la fois l'intuition initiale (il doit exister une relation entre les deux) et les enseignements tirés d'autres études (la relation entre satisfaction et fidélité est non linéaire). En clair, il existe un seuil à partir duquel la position concurrentielle atteinte par une entreprise en matière de satisfaction produit des résultats plus appréciables sur ses ventes et sur sa part de marché que les niveaux précédents.
Toutefois, cette relation varie fortement selon les secteurs. En particulier, les efforts de satisfaction sont plus rentables dans le secteur des biens non-durables que dans les autres secteurs, le secteur des services durables étant celui qui bénéficie le moins de ces efforts en matière de satisfaction.
Cependant, il ne suffit pas de satisfaire les besoins des clients pour espérer augmenter la part de marché de l'entreprise. Les résultats soulignent que pour cela, l'entreprise devrait " sensiblement " mieux faire que ses concurrents. Cela suppose d'adopter une approche non linéaire de la relation satisfaction - part de marché, de segmenter les clients et de tenir compte du secteur d'activité et des coûts de la satisfaction.
Les résultats empiriques confirment l'intuition initiale. Les relations observées sont non linéaires au niveau de la relation satisfaction - part de marché. En effet, l'association entre la variation du score de satisfaction (relative) d'une entreprise et la variation de sa part de marché est non linéaire et de forme cubique positive. En d'autres termes, il existe un seuil à partir duquel la position concurrentielle atteinte par une entreprise en matière de satisfaction de ses clients produit des résultats plus appréciables sur ses ventes et donc sa part de marché que les niveaux précédents. Ce résultat confirme ainsi ce qui a été observé par l'un des courants de recherche sur la relation satisfaction - fidélité (Coyne, 1989 ; Anderson et Mittal, 1999).
Toutefois, cette relation varie selon les secteurs. En particulier, les efforts de satisfaction réalisés par une entreprise semblent être plus rentables dans le secteur des biens non durables que dans les autres secteurs, le secteur de biens durables étant celui qui bénéficie le moins de ses efforts en matière de satisfaction.
Ces différences intersectorielles peuvent être attribuées au fait que le réachat, le bouche à oreille et l'inélasticité de la demande par rapport au prix se manifestent à des intervalles plus irréguliers pour les biens durables que pour les biens non durables.
Pour les biens non durables, le réachat se fait de manière plus régulière, les effets positifs du bouche-à-oreille se feront ressentir plus rapidement et l'inélasticité de la demande par rapport au prix s'observe plus vite que pour une entreprise de biens durables. Ce résultat est conforme à d'autres analyses sectorielles de la satisfaction (ASCI, 1999) où il a été possible d'observer que les fabricants d'automobiles avaient certes des scores de satisfaction très élevés (l'offre étant très variée) mais également des taux de rétention des clients plus faibles (à cause de la fréquence d'achat).
En termes de part de marché, la relation observée implique qu'une entreprise comme Renault pourrait attendre jusqu'à cinq ans pour ressentir les effets de la satisfaction des clients (en particulier le ré-achat de la marque) sur ses ventes et sa part de marché (même si les clients peuvent toujours recommander la marque à d'autres).
Une entreprise comme Kellogg's pourrait s'en rendre compte au bout d'une semaine à cause du cycle de consommation et de la fréquence d'achat. Ces différences interindustrielles révélées dans cette recherche sont également en conformité avec les observations de Anderson et Ngobo (1999). En effet, ces auteurs ont constaté que les différences interindustrielles expliquaient près de 58 % des écarts entre les scores de satisfaction des entreprises qui participent au projet ASCI.
Cependant, en termes de généralité, ces résultats montrent que même si l'amplitude des paramètres diffère entre les quatre secteurs, la forme générale de la relation - à savoir la relation cubique positive - demeure identique. Toutefois, on peut se demander si le résultat obtenu ici serait encore valable dans un marché très concurrentiel où les actions des concurrents ont tendance à rompre la fidélité établie entre les clients et les marques. De même, bien que, la satisfaction puisse avoir des rendements croissants sur la part de marché, elle pourrait avoir des effets décroissants sur la rentabilité de l'entreprise si celle-ci doit beaucoup investir - donc augmenter les coûts - pour conserver sa position concurrentielle.
Ces résultats soulignent qu'il ne suffit pas de satisfaire les besoins des clients pour espérer augmenter la part de marché de l'entreprise. L'entreprise devrait "sensiblement" mieux faire que ses concurrents. Cela suppose d'adopter une approche non linéaire de la relation satisfaction - part de marché, de segmenter les clients et de tenir compte du secteur d'activité et des coûts de la satisfaction.
Les résultats montrent tout d'abord qu'une approche linéaire de la relation satisfaction - part de marché (voire même de tout autre indicateur de la performance de l'entreprise) peut avoir pour conséquence une sous estimation de l'impact de la satisfaction sur les ventes et la part de marche de l'entreprise. En effet, un manager qui adopte une approche linéaire pourrait alors croire qu'il n'est pas important d'investir dans la satisfaction des clients. Nos résultats montrent, par exemple, que dans le modèle linéaire, la satisfaction n'a aucun effet significatif sur la part de marché une fois consolidés les facteurs non observables. Un manager qui regarde les choses de manière non linéaire, en reconnaissant qu'il existe des niveaux de satisfaction plus rentables que d'autres, serait certainement plus patient et verrait ainsi ses investissements fructifier.
Ces résultats soulignent une fois qu'il est important de segmenter les clients selon leur niveau de satisfaction ou bien le degré de la relation avec l'entreprise ou la marque (Ngobo, 1999a). De cette manière, l'entreprise pourra mieux allouer ses ressources. Par exemple, il est plus important, au regard de nos résultats, d'avoir des clients dans la dernière phase de la figure 2b que dans la première ou la deuxième phase.
> tenir compte du secteur d'activité et des coûts de la satisfaction.
Les entreprises devraient prendre en compte le secteur dans lequel elles opèrent. Par exemple, nos résultats montrent qu'un manager qui travaille dans le secteur des biens durables devra être plus patient que son homologue dans celui des biens non durables. En effet, le cycle d'achat et de consommation veut que les investissements engagés dans la qualité et la satisfaction dans le secteur des biens durables auront certes, des effets bénéfiques pour l'entreprise mais de manière plus tardive que ceux des entreprises du secteur des biens non durables.
Par ailleurs, les managers devront se rappeler qu'il existe des rendements décroissants en matière de satisfaction des clients. En effet, si ces rendements décroissants ne se font pas ressentir au niveau des ventes ou de la part de marché, ils peuvent être observés au niveau de la rentabilité.
L'amélioration de la satisfaction des clients peut à un moment donné devenir coûteuse pour l'entreprise puisqu'elle oblige celle-ci à offrir des produits et des services meilleurs que ceux de ses concurrents, parfois en grand nombre (variété), et qu'elle requière plus d'attention de la par de ses employés (Anderson et Mittal, 1999). Or, si la satisfaction des clients permet de réduire les coûts fixes dans les industries dont la demande est relativement standardisée, ce phénomène est beaucoup moins marqué dans les industries où la demande est hétérogène et où l'offre doit être personnalisée (Anderson et al. 1997 ; Anderson et Ngobo, 1999)