LEROY MERLIN

· L'entreprise

Leroy Merlin est un des leaders mondiaux dans le domaine du bricolage

• 3.7 Mds d'euros de CA
• N° 6 mondial
• 9 400 personnes
• 165 magasins dans 6 pays
• En France : 77 magasins, 12 500 personnes
• Des magasins centrés sur le particulier
• Multispécialiste de grande taille :
  o Choix
  o Compétences
  o Services

La culture de l'entreprise est forte et sappuie sur une « vision partagée » :

• l'autonomie,
• la responsabilisation,
• le partage.

Cette démarche Vision, est un élément culturel et fédérateur fort qui a permis aux 12 000 personnes de l'entreprise de :

• Faire un état des lieux
  
• Se pencher sur l'environnement
• Décrire l'entreprise idéale
• Définir et prioriser les étapes
• S'engager individuellement et collectivement

Cette vision a été résumée et déclinée en 3 grandes ambitions :

• L'homme est au coeur de l'entreprise
• Nous sommes la référence mondiale de la satisfaction clients
• Nous sommes une entreprise mondiale et prospère

La satisfaction clients est donc devenu un enjeu majeur, affirmé comme un objectif prioritaire par le management.

Pour marquer la volonté de responsabiliser toutes les équipes dans ce domaine, il est donc décidé :

• de la mesurer régulièrement
  
• d'en suivre et partager l'évolution
  
• d'y associer ensemble des collaborateurs en magasin au travers d'un intéressement spécifique.

· La mesure de satisfaction clients

Le programme de mesure est réalisé de la façon suivante :

o Une enquête trimestrielle pour chaque magasin (76 en France)
o 400 clients acheteurs,
o interviewés en sortie de caisse
o Enquête sur une période de 9 jours avec des quotas proportionnels aux flux clients (jours et heures)
o cahier des charges très strict vis à vis des enquêteurs en magasin
o Terrain d'enquête a activité commerciale comparable (hors période promotionnelle ou de travaux)
o Le questionnaire d'enquête comprend 29 items abordés : (Disponibilité, choix, comportement, compétence, excellence opérationnelle, prix, services)

· Satisfaction clients et Intéressement collaborateurs

Dès l'origine du projet, fin 99, les partenaires sociaux, certains comités de direction de magasin, voire la Direction du Travail Régionale ont marqué de fortes réticences portant notamment sur :

o La nouveauté du système
o La subjectivité des enquêtes
o La différence de niveau d'exigence des clients entre zones géographiques
o La non comparabilité des situations commerciales et concurrentielles
o L'inéquité entre magasins
o L'inutilité du système
o Le « jugement » porté sur les équipes au travers de ces enquêtes

Ces réticences ont conduit à instaurer une période probatoire de 2 ans, démarrée début 2000, qui a été mise à profit pour :

o Peaufiner le cahier des charges de réalisation des enquêtes
o Lever les doutes, trimestre après trimestre
o Mobiliser les équipes par une communication attractive
o Analyser les résultats et leur historique
o Bâtir le projet définitif
o Construire une grille de lecture des résultats

Cette période probatoire a atteint ses objectifs et a permis d'intégrer l'ensemble des équipes et des magasins dans le projet.

Les équipes d'INIT nous ont aidé durant cette période et nous avons pu au final présenter un projet de mesures finalisé qui reposait sur quatre outils :

• Les « leviers d'excellence » l'analyse des critères qui ont le plus d'influence sur la variation, de la satisfaction globale de nos clients, réactualisé chaque année.
• Le calcul d'un score de satisfaction clients sur chaque item, score pondéré qui résumait bien la distribution des opinions de satisfaction (en particulier des insatisfactions)
• La fixation d'un objectif sur chaque critère, compte tenu de son importance.
• Le calcul d'un indice satisfaction global pondéré : l'indice 10 000 qui traduit la performance de chaque magasin face aux leviers d'excellence.

Un travail de pédagogie a été réalisé auprès de chaque Directeur de magasin et de ses équipes, travail réussit puisque chacun utilise maintenant l'indice 10 000 pour manager les performances de ses équipes et suivre les siennes (dans le temps et par rapport aux au-tres magasins)

Prime satisfaction clients

Il a été décidé de la déconnecter de l'intéressement actuel, afin de lui donner toute son importance :

• Son articulation est semestrielle
• Elle n'est pas versée en même temps que l'intéressement économique
• Elle est construite sous forme de challenge entre magasins
• Elle est identique pour tous les salariés d'un même magasin

Deux éléments sont pris en compte dans le calcul de la prime :

• l'indice semestriel du magasin,
• son évolution en valeur absolue par rapport à l'année n-1.

Indice semestriel :

o Les 5 premiers magasins : reçoivent 250 / personne
o Les 5 suivants : reçoivent 150 / personne

Evolution

• Les 5 premiers : 250 / personne
• Du 6ème au 10ème : 150 / personne
• Du 11ème au 15ème : 100 / personne

L'investissement de l'entreprise est de l'ordre de 1.1ME/an, soit environ 2.5% de la masse de l'intéressement global.

Conclusion

La prime satisfaction clients n'impacte aujourdhui que les magasins (direction et équipes).

Nous avons entamé une réflexion du même type, en ce qui concerne le siège les services centraux (Lille).

Sous réserve de validation par la Direction du Travail, la future prime satisfaction des services centraux, calculée service par service, s'articulerait autour de :

• Certains items de l'enquête « client final »
• Une enquête « clients internes »
• Des indicateurs propres à chacun des services.